今年1、2月份是现代制药与浦东药厂两支制剂销售队伍整合后进行整体营销运作的头两个月，截至2月底，实现销售收入同比增长45.75% ,创制剂销售历史新高。回款率同比增长48.07%，销售费用同比大幅下降。取得如此良好业绩，得益于营销整合带来的变化。
　　现代制药与浦东药厂两支制剂销售队伍在经过半年的磨合期后，在2004年末的公司营销整合会议上，黄良安总经理对营销整合的效果做了阶段性总结，并对今年初的工作做了具体部署。他说，两支队伍整合的目标是为了合理配置利用资源，形成上市公司的整体品牌，是公司做大做强的重要举措。他强调，整合要达到三个目的：第一、整合后的营销团队素质、管理要全面提高；第二、整合后要更加合理地利用资源，把销售规模做大；第三、降低销售费用。
　　按照公司的要求，营销总监王晓东和他的同事们在系统分析了医药行业近年来的走势和面临的竞争环境，及一些知名企业的营销模式、成功经验和失败教训后，经过认真讨论，结合现代制药的营销现状，最后确定了整合后的营销模式和组织构架，并制定出了详尽的05年营销工作计划。新的营销模式使商务渠道、医院终端及零售终端三条线运作的线条更加清晰，更加专业。营销总部还率先响应公司的号召，实行了大区销售经理一年一度的竞聘上岗制度，并强化了销售人员的淘汰制度。
　　在全面准确的产品定位、市场策略和统一的销售政策的指导下，在有序的统一指挥下，今年元旦后，全体销售人员即在全国展开了轰轰烈烈的代号"闪电行动"的市场主动出击战役。营销总部要求各个大区必须在1月20日前完成对所辖区域内有价值的商业进行地毯式搜索，洽谈，消除普药铺货盲点，强化"统购分销"及现款销售，以减少市场风险。如以普药分销著称的九州通集团，2004年公司仅与其两家商业公司有业务往来，通过这次"闪电行动"，我们与九州通集团的七家商业公司建立了业务关系，签订了年购销协议。全国范围内仅一月份就签订了年购销协议近亿元，进一步完善了渠道网络建设。在新药销售上，实行多种营销管理模式并存，灵活机动的操作模式，积极适应当前复杂多变的医药市场。在去年四季度开始的加强全国各地普药招投标工作的督促和指导下，大大提高了公司普药产品在各地的中标率，为今年的医院销售奠定了基础。
　　迅猛的销售势头牵动着公司的每一位员工。为配合一线的需要，保证不断货，原辅料的采购供应、生产车间、仓库储运等相关部门全部行动起来。大年初三黄良安总经理率领生产车间开了工，总经理亲自到包装车间和工人一起奋战，鼓舞了员工的士气。
　　所有的辛劳换来了丰硕的果实。2005年的"开门红"表明了两支销售队伍的整合取得了成功，为公司销售业务的迅猛发展打下了坚实的基础。目前，营销总部精心策划的为期三个月的"春季攻势"战役3月15日将在全国展开。常言道，市场如战场，又一场搏杀在等待着现代制药的全体销售人员……